Zdrowy umiar jest wskazany w wielu sferach życia. Także w biznesie. Spowolnienie gospodarcze obserwowane w różnych miejscach na świecie, a także obawy o nadejście recesji, powodują, że wielu dyrektorów finansowych zastanawia się, w których miejscach organizacji można przyciąć koszty. Warto do tego podejść ostrożnie, bo łatwo można wylać dziecko z kąpielą. Czasami lepiej w niektórych kosztach nie grzebać, bo skutki mogą pogrążyć przedsiębiorstwo.
„Znacznie więcej dyrektorów finansowych zacznie poszukiwać obniżki kosztów, jeśli utrzyma się wysoka inflacja lub jeśli pojawi się ryzyko, że wyższe stopy procentowe doprowadzą do osłabienia strony popytowej gospodarki” – zapowiedział w sierpniu zeszłego roku Randeep Rathindran, wiceprezes ds. badań w amerykańskiej firmie Gartner, która specjalizuje się w tematyce nowoczesnych technologii i miała 4,73 mld dol. przychodów ze sprzedaży w 2021 r.
„Kadra kierownicza powinna określić teraz zakres, w którym można bezpiecznie zredukować koszty, unikając jednocześnie siedmiu powszechnych błędów, które utrudniają, a potencjalnie uniemożliwiają realizację ambicji wzrostu w dłuższej perspektywie” – dodał.
Zdaniem analityków Gartnera nieprzemyślane działania, które mają na celu zredukowanie kosztów działania spółki, mogą wywołać niezamierzone konsekwencje dla długoterminowej kondycji organizacji. W związku z tym przygotowali listę 7 grzechów głównych, które popełniają menedżerowie w procesie zarządczym.
Błąd nr 1: Dokonywanie ogólnych cięć przy nierealistycznie założonych celach
Z badań Gartnera wynika, że jedynie 43% menedżerów faktycznie osiąga poziom oszczędności, jaki założyli sobie w pierwszym roku redukcji kosztów. Taki niezbyt wysoki odsetek jest efektem wyznaczania nierealistycznych celów. Ogólne cięcia karzą bardziej wydajne części firmy, co wpływa demotywująco na zatrudnionych w nich pracowników. A zatem lepiej nie ciąć kosztów w przedsiębiorstwie na oślep, tylko skupić się na precyzyjnych ruchach skalpelem.
Błąd nr 2: Fiasko utrzymania zmiany zachowań operacyjnych
Eksperci Gartnera ocenili, że tylko 11% firm jest w stanie utrzymać koszty w ryzach przez okres trzech lat. To skutek tego, że większość strategii redukcji kosztów jest krótkoterminowa i nie pozwala zachować zmiany zachowań operacyjnych, które są niezbędne do podejmowania mądrych decyzji dotyczących wydatków w przyszłości. Wiele usuniętych kosztów nieuchronnie wkrada się ponownie do finansów przedsiębiorstw w sytuacjach, gdy właściciele i menedżerowie wydają pieniądze z budżetu na realizację inicjatyw na rzecz wspierania wzrostu. Następstwem takiej polityki bywa kolejna bolesna runda redukcji kosztów, gdy przyjdzie do kolejnego kryzysu w gospodarce.
Błąd nr 3: Spowalnianie organizacji
Tylko 6% organizacji konsekwentnie inwestuje w rozwój bez tworzenia nadmiernie zawiłego biznesu. Zdaje się, żeby dobrze opisałoby właściwą filozofię zarządzania anglosaskie powiedzenie „Keep it Simple” (pol. Nie komplikuj). Zawiłość jest przyczyną prawie połowy wzrostu kosztów ogólnych przedsiębiorstw. Generuje koszty bezpośrednie w postaci utrzymywania nadmiernego poziomu zapasów lub zapewnienia kosztów gwarancji (wynikają one z obsługi zbyt wielu odmian produktów i SKU). A do tego dochodzą również koszty pośrednie z powodu wolniejszego podejmowania decyzji.
Błąd nr 4: Dławienie potrzebnych innowacji
Gartner podał, że tylko 9% firm tworzy wystarczający potencjał, aby wykorzystać możliwości wzrostu i innowacji. Agresywne redukcje kosztów mogą wywołać odpływ środków pieniężnych z projektów innowacyjnych o dużym znaczeniu lub opóźnić ich finansowanie do momentu, w którym będzie już za późno, ponieważ sukcesem na tym polu będzie mogła pochwalić się konkurencja.
Błąd nr 5: Przegapienie inwestycji w technologie cyfrowe
Amerykańska firma analityczna przeprowadziła w lipcu 2022 r. ankietę wśród dyrektorów finansowych. 66% uczestników sondażu oświadczyło, że planuje zwiększyć inwestycje w technologie cyfrowe w ciągu kolejnych 12 miesięcy, a kolejne 32% przyznało, że utrzyma poziom dotychczasowych wydatków. Problemem w tym zakresie może być jednak niedysponowanie właściwym modelem inwestycyjnym i brak dokładnego zrozumienia realizowanej strategii cyfrowej przedsiębiorstwa. Bez produktywnego partnerstwa pomiędzy CFO (ang. Chief Financial Officer) i CIO (ang. Chief Investment Officer), czyli członkami zarządu odpowiedzialnymi za finanse (CFO) i inwestycje (CIO), uzyskanie pożądanych efektów inicjatyw cyfrowych może okazać się niemożliwe. A oszczędzać na nich nie warto, gdyż powodują trwałe obniżenie kosztów prowadzenia działalności, poprawiają poziom zadowolenia m. in. klientów, co pozwala uzyskać przewagę nad konkurentami w okresie zbliżającego się spowolnienia gospodarczego.
Błąd nr 6: Pośpieszne zawieranie nieuczciwych umów z dostawcami
Gartner zauważył, że dwóch na pięciu menedżerów odpowiedzialnych za IT żałuje zakupów technologii z powodu niekorzystnych warunków transakcji lub zbyt wysokich opłat. Ograniczone budżety w połączeniu z presją na inwestowanie w nowe i przełomowe technologie mogą skłonić zarządy do wydatkowania pieniędzy na rozwiązania, które pochłaniają nieprzewidziany koszty wdrożenia, prowadzą do nowych nieefektywności i ogólnie nie spełniają oczekiwań, czego skutkiem jest marnowanie poważnych zasobów ekonomicznych.
„Negocjacje z dostawcami są kluczową częścią strategii optymalizacji kosztów, a dzisiejszy wysoki poziom inflacji sprawia, że jeszcze trudniej jest stwierdzić, czy twoi dostawcy wiążą wzrost cen ze swoimi kosztami, czy po prostu starają się utrzymać swoje marże. Upewnij się, że negocjujesz nie tylko ceny, ale i warunki” – sugerują eksperci Gartnera.
Błąd nr 7: Wprowadzanie szkodliwych ryzyk dla organizacji
Ostatnia rada dotyczy tego, że w warunkach presji budżetowej kadra zarządzająca zwykle w pierwszej kolejności poszukuje możliwości obniżenia kosztów w swoim bezpośrednim obszarze odpowiedzialności. Pomija przy tym fakt, że może to mieć niekorzystny wpływ na inne części biznesu. To trochę jak w systemie naczyń połączonych. Przykładem takiego zjawiska może być choćby cyberbezpieczeństwo. Niedoinwestowanie w tym zakresie może zaowocować incydentami, związanymi z niepowołanym dostępem do systemu IT. Owszem, oszczędności w tej mierze obniżą koszty działania spółki, ale gdyby doszło do ataku na infrastrukturę informatyczną, to skutki tego z reguły mają bolesny wymiar finansowy.
Podobnie jest w przypadku polityki zarządzania zapasami. Zmniejszenie poziomu zapasów w całym portfelu produktów może poprawić krótkoterminowo pozycję gotówkową, gdyż będzie wymagało utrzymywania niższego kapitału obrotowego netto. Z drugiej strony jednak nadmierna redukcja zapasów pogorszy wydajność łańcucha dostaw i osłabi popyt konsumencki. Dowodów na przesadne cięcie poziomu zapasów było w ostatnim czasie aż nadto. Wystarczy wspomnieć migawki z mediów, pokazujące stojące na parkingach fabryk motoryzacyjnych pojazdy, które z braku półprzewodników, nie mogły zostać sprzedane.
Niepożądane efekty cięć kosztów
Zmiany poziomu aktywności gospodarczej są cykliczne. Okresy dobrej koniunktury przeplatają się z okresami złej koniunktury. Wzrost aktywności zwykle trwa o wiele dłużej niż jej regres. I to może po części tłumaczyć niewystarczające doświadczenie części menedżerów w działaniu w trudnym otoczeniu. To trochę tak, jak w przypadku niektórych młodszych wiekowo zarządzających i analityków na rynku finansowym. Kiedy mogli nabyć doświadczenie z czym się je bessę, skoro nigdy jej nie przeżyli, i znają ją wyłącznie z książek lub opowieści starszych kolegów.
„Okresom recesji gospodarczej towarzyszy zwykle stosowanie działań ograniczających koszty, takich jak obniżenie lub zamrożenie płac, zwiększenie obciążenia pracą i ograniczenie wydatków na szkolenia” – napisano na łamach Journal of Business Research. Z pełną treścią badania zapoznasz się TUTAJ.
Badacze wzięli pod lupę okres ostatniego dużego kryzysu gospodarczego w Wielkiej Brytanii z 2008 r. Analiza objęła prawie 22 tys. pracowników z ponad 1,9 tys. firm. Z opracowania wynika, że ograniczanie kosztów może mieć negatywny wpływ na dwa aspekty klimatu stosunków pracy, czyli jakość relacji pracownik-zarząd oraz poziom zaufania pracowników do kierownictwa.
„[…] stosowanie działań ograniczających koszty narusza kontrakt psychologiczny, co z kolei przyczynia się do napiętych relacji między pracownikami a kierownictwem. Jednakże w miejscach pracy, w których pracownicy są aktywnie zaangażowani w podejmowanie decyzji, istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że działania obniżające koszty będą miały negatywny wpływ” – czytamy w artykule.
Nieco inna sfera stanowiła zainteresowanie Caroline Flammer i Ioannisa Ioannou. Oni również przyjrzeli się kryzysowi sprzed półtorej dekady. Wyodrębnili dwie podstawowe kategorie amerykańskich firm – dotknięte kryzysem i niedotknięte kryzysem. Druga z nich stanowiła grupę kontrolną – porównano do niej korporacje, które odczuły dekoniunkturę gospodarczą. Naukowcy następnie podzielili firmy dotknięte kryzysem na trzy subkategorie. Przyjętym kryterium były cięcia kosztowe w różnych wybranych obszarach: R&D (badania i rozwój), CSR (inicjatywy na rzecz społecznej odpowiedzialności biznesu), zatrudnienie i wydatki inwestycyjne (ang. capex). Flammer i Ioannou przyjrzeli się temu, jak bardzo w latach pokryzysowych zmieniła się rentowność aktywów – ROA (iloraz zysku netto do aktywów) – podmiotów dotkniętych dekoniunkturą w odniesieniu do grupy kontrolnej.
Co się okazało? Najbardziej ROA w latach postkryzysowych (2010-2011) poprawiła się dla przedsiębiorstw, które wprawdzie przycięły koszty zatrudnienia i wydatki inwestycyjne, to jednak nie obniżyły budżetów na R&D i CSR. Wyraźnie gorzej radziły już sobie spółki, które nie dokonały jakichkolwiek redukcji kosztowych. Najgorzej zaś powodziło się przedsiębiorstwom, które zmniejszyły koszty w zakresie R&D i CSR, lecz powstrzymały się przed zwolnieniami pracowniczymi i ograniczeniem wydatków inwestycyjnych. Pełną treść badania przeczytasz TUTAJ.
Widmo zwolnień na horyzoncie
Gdy przegląda się nagłówki mediów w ostatnich tygodniach, tym, co się rzuca w oczy, są coraz częstsze doniesienia o potencjalnych zwolnieniach pracowników. Słabnące gospodarki w wielu regionach świata stanowią wyzwanie dla przedsiębiorstw. Jedną z naturalnych recept na dostosowanie się do pogarszającej się aktywności gospodarczej jest zredukowanie kosztów płacowych. Część z decyzji menedżerskich będzie z pewnością trudna, gdyż dojdzie do zwolnień grupowych – więcej o tym, jakie masz prawa z tym związane przeczytasz TUTAJ.
W Polsce sporo przedsiębiorstw ogłosiło już plany zwolnień grupowych – zwykle są one liczone maksymalnie w setkach zatrudnionych. Dotkną one m. in. producentów płytek ceramicznych, firm maszynowych, instytucji finansowych czy spółek motoryzacyjnych. W świecie wielkiego biznesu zagranicznego liczba osób, które stracą pracę niejednokrotnie stanowi wielokrotność tysięcy. Tylko w ostatnich tygodniach media informowały, że na redukcję zatrudnienia zdecydowały się tak znane marki jak: Amazon, Coinbase, Goldman Sachs, Huawei, Micron, Salesforce, Twitter czy Xiaomi. A to oznacza, że wielu menedżerów stanie przed dylematem, jak poważnie zmniejszyć skalę zatrudnienia, żeby nie utracić konkurencyjności w długim terminie.
