Poprawne wdrożenie polityki antymobbingowej wymaga, aby wszyscy, czyli pracownicy i pracodawca (prezes i kadra managerska), zrozumieli czym jest mobbing. Nie można poprzestać na technicznym szkoleniu tylko dla kadry managerskiej. Jeśli polityki antymobbingowe w firmie są wprowadzone z błędami, to efekt jest taki, że wszystkie te regulacje w firmie pozostają martwe – uważa Izabella Woźnicka, adwokat, wyróżniona przez „Forbes Women” w zestawieniu „25 najlepszych prawniczek w biznesie”.
Magda Biednik (MB): W ramach ESG (z ang. środowisko naturalne, społeczna odpowiedzialność i ład korporacyjny), w oparciu o które tworzy się niefinansowe raporty i oceny przedsiębiorstw oraz instytucji, w literce S, czyli społecznej odpowiedzialności, firmy bardzo często wpisują wdrażanie polityk antymobbingowych. Zresztą słusznie, ponieważ zgodnie z Kodeksem Pracy, pracodawca powinien przeciwdziałać mobbingowi w swojej firmie. Jednak z Pani doświadczeń wynika, że wiele z tych polityk pozostaje tylko na papierze. Jaki jest najczęstszy błąd, który popełniają pracodawcy w tym obszarze?
Izabella Woźnicka (IW): Obserwując praktykę w wielu firmach odnoszę wrażenie, że niestety, ale nie ma dostatecznej kultury i świadomości tego, czym jest polityka antymobbingowa i do czego powołana Komisja Antymobbingowa ma służyć. Kto może się do niej zgłosić i jak ta komisja ma w praktyce działać. Jeśli miałabym wymienić najczęstsze błędy, to byłby to brak szkoleń dla pracowników, nieprawidłowo powoływane i wadliwie skonstruowane regulaminy działania komisji, uniemożliwiające de facto prawidłowe jej funkcjonowanie. W rezultacie, gdy jest popełniony jeden z wymienionych błędów, albo co gorsza wszystkie naraz, wówczas, nawet jeśli w firmie są wprowadzone polityki antymobbingowe, pracownicy najczęściej nie mają odwagi korzystać z tego narzędzia, bo albo nie potrafią albo nie mają do niego zaufania.
Wielokrotnie na szkoleniach antymobbingowych, które prowadzę, pytam kobiety: dlaczego nie zgłosiłaś w firmie tych zachowań wobec Ciebie? Jeśli czujesz się mobbowana, to dlaczego milczysz? I wtedy najczęściej słyszę: nie chcę stracić pracy, bo poza tym, jest mi tu dobrze.
Wielu pracowników nie do końca wie na czym polityka antymobbingowa ma polegać. Pracownicy nie są uświadamiani, że polityka antymobbingowa ma pomagać ofiarom mobbingu i zapobiegać temu negatywnemu zjawisku na przyszłość. Trzeba jasno powiedzieć, polityka mobbingowa ma w szczególności zapobiegać piętnowaniu ofiar i eskalacji konfliktów społecznych. Dlatego jeśli polityki antymobbingowe są wprowadzone z błędami, to efekt jest taki, że wszystkie te regulacje w firmie pozostają martwe.
MB: Kiedy czytam sprawozdania ESG z bardzo dużych firm, zatrudniających od kilkuset osób wzwyż, które chwalą się, że mają wprowadzone regulacje, a jednocześnie od dwóch lat raportują zero w rubryce liczba skarg w tym obszarze, to przyznam szczerze, że robię się podejrzliwa. Im większa firma, tym jednak statystycznie ta liczba powinna być większa od zera albo od 1.
IW: Mnie też trudno w to uwierzyć i podejrzewam o to w dużej mierze właśnie brak świadomości pracowników, zwłaszcza co do celu, jak i sposobu działania polityki antymobbingowej. Nie pomaga w tej sytuacji fakt, że w polskim systemie prawa mobbing nie jest zdefiniowany, jeśli chodzi o odczucia. Doktryna mówi, że to czy dane zachowanie było aktem mobbingu, czy nie, należy do subiektywnych odczuć danej osoby. Ale z drugiej strony trzeba się kierować obiektywnymi kryteriami, ponieważ nie można uznać, że każdy żart wypowiedziany w szerszym towarzystwie jest skierowany do konkretnej osoby i w związku z tym ma znamiona nękania czy poniżania.
Nasz polski system pracy jest troszeczkę niedoskonały w kontekście tych regulacji i może doktryny. Osobiście uważam, że przydałaby się kampania społeczna na poziomie krajowym, na temat tego czym jest mobbing. Rzecznik Praw Obywatelskich prowadzi teraz kampanię przeciwko molestowaniu seksualnemu i to dotyka też kwestii mobbingowych, jednak jest tylko częścią takich zachowań.
MB: Czyli pierwszy błąd to brak szkoleń. Jak powinny wyglądać takie szkolenia, kto powinien w nich uczestniczyć?
IW: Żeby wdrożyć poprawnie politykę antymobbingową wszyscy, czyli i pracownicy, i pracodawca (prezes i kadra managerska) muszą zrozumieć, czym jest mobbing. Nie można poprzestać na technicznym szkoleniu tylko dla kadry managerskiej.
Takie szkolenia, moim zdaniem, powinny być prowadzone z wykorzystaniem trzech kompetencji: kompetencji legalności (wykładnia prawa, przykłady mobbingu), kompetencji komunikacyjnej i tworzenia reguł komunikacyjnych oraz kompetencji psychologicznej. Najważniejsze, żeby nie doprowadzić do sytuacji, w której szkolenie ogranicza się do wskazania przykładów mobbingu i powiedzeniu: tak nie róbcie! Dlatego potrzebna jest umiejętność ćwiczenia komunikacji z pracownikiem, żeby móc powiedzieć – róbcie to w ten sposób. A jeśli macie wątpliwości, to idźcie do komisji albo do HR i zapytajcie, jak to zrobić, żeby się porozumieć z pracownikiem.
Taką samą świadomość muszą zyskać pracownicy, co jest a co nie jest zachowaniem nękającym.
Z mojego doświadczenia wynika, że często osoby, które myślą, że są mobbowane, moim zdaniem nie są. Wynika to z tego, że pojęcie jest nowe (choć zjawisko stare), i pracownicy czasem mylą mobbing z krytyką. Nie wszyscy się zgadzają na ocenianie swojej pracy a jednak pracodawca ma przecież prawo skrytykować pracownika. Ważne jest, że powinno to się odbywać w formie przyjętej w danym środowisku pracy.
MB: Załóżmy jednak, że w firmie jest ta wiedza i sprawa nękania trafia do Komisji Antymobbingowej, czego można się po niej spodziewać? Jak to powinna działać?
IW: Mediacji. Komisja Antymobbingowa jest powołana do przeciwdziałania zjawisku mobbingu, więc jej celem jest rozwiązanie problemu. Komisja ma być mediatorem między mobberem a ofiarą. Idea jest taka, żeby nie iść do sądu, żeby pracownicy się ze sobą dogadywali, żeby tworzyć inkluzywność w firmie (polityka różnorodności, która polega na zatrudnianiu i retencji pracowników o odmiennych cechach – płeć, rasa, niepełnosprawność, itd. – na każdym szczeblu w firmie – red.).
Dam przykład takiej mediacji: załóżmy, że mobber jest wykwalifikowaną osobą i ma kompetencje merytoryczne, ale nie potrafi się prawidłowo komunikować z pracownikami i przekazywać poleceń w sposób nie uwłaczający swoim podwładnym. Pracownicy zgłaszają to do komisji a jej rolą jest pogodzenie tych dwóch stron. Z jednej strony pokazanie managerowi: Uważamy, że jesteś super osobą, masz świetne kompetencje, ale robisz poważne błędy w obszarze komunikacji. W związku z tym my cię skierujemy na szkolenia, damy ci narzędzie w postaci umiejętności komunikacyjnych a ty musisz być społecznie wrażliwy na to, co mówią twoi pracownicy. Pracowniku: Uważamy, że twój manager jest dobrym specjalistą i widzimy jego nieumiejętności w zarządzaniu. Dajemy ci gwarancję, że skierujemy managera na szkolenie, a ty w każdym momencie możesz znów do nas wrócić jeśli sytuacja się nie poprawi, a my będziemy dalej działać. Warto też wyznaczyć czas w jakim te działania korygujące będą prowadzone. Dopiero jak to nie zadziała, można powiedzieć, że problem nie został rozwiązany. Komisja Antymobbingowa w mojej ocenie powinna pełnić rolę mediatora, a to jest ktoś inny niż negocjator. Mediator ma sprawić, że dwie strony się pogodzą i znajdą kompromis. Po to, żeby to działało poprawnie komisja powinna się składać z osób o nieposzlakowanej opinii.
MB: Kto powołuje taką komisję? Czy może być w niej ktoś, kto nie pracuje w danej firmie?
IW: Moim zdaniem komisja powinna być powoływana przez dwie strony – społeczną i zarządczą. Wtedy mamy w komisji zdrowe przeciwwagi. Nie widzę przeciwwskazań do wprowadzenia do komisji osób spoza firmy, chociaż dobrze, żeby członkowie komisji znali specyfikę firmy i jej sposób działania. Muszą też być zapoznani ze wszystkimi regulaminami. Jednak to nie jest najważniejsze. Ważniejszy jest autorytet tych osób.
Drugim kluczem do sukcesu jest transparentność wyboru komisji. Zawsze istnieje ryzyko czy też podejrzenie, że jeśli komisję powoła sam pracodawca, to znajdą się tam osoby, które będą mu przychylne. Zdarza się, że do komisji są powoływane wręcz przypadkowe osoby z firmy, a co gorsza bywa, że zasiadają w nich osoby, których zachowanie w pracy może być uznawane za mobbingujące.
Komisję należy wyłonić tak, żeby dawała rękojmię niezależności i bezstronności oraz gwarancję tego, że pracodawca powołując komisję jest nastawiony na rozwiązanie problemu i pogodzenie skonfliktowanych środowisk.
Dziękuję za rozmowę.
Izabella Woźnicka – adwokat, wspólniczka w WP Law Kancelaria Prawna Woźniccy & Partners. Wyróżniona przez magazyn Forbes Women w gronie „25 najlepszych prawniczek w biznesie”. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie obsługi podmiotów gospodarczych, doradza stowarzyszeniom oraz fundacjom. Miłośniczka „zielonych transformacji” i ESG. Ekspertka programu Climate Leadership. Aktywnie działa na rzecz ochrony praw człowieka oraz środowiska.
